Maximizar eficiencia contra minimizar costos en las adquisiciones

Marco una vez más el teléfono del proveedor. Me contesta que va manejando y en unos minutos más me devolverá la llamada. Hago cualquier otra tarea y cuando me doy cuenta ya pasó una hora. Vuelvo a llamar y me confirma que el equipo que espero hace dos semanas ya viene en camino, pero por algún problema posiblemente llegue hasta mañana. Un nuevo día que se suma a los incontables retrasos. Por supuesto, nuevas excusas, disculpas, promesas. Trato de no perder la compostura, pero es una situación extremadamente molesta. Cuelgo no sin antes reclamarle fuertemente.

Mientras camino hacia el laboratorio para aclarar mis ideas, recuerdo por qué tenemos precisamente a ese proveedor que nos trae ese equipo en particular. Después de una larga búsqueda, encontramos el equipo ideal para realizar el procesamiento por deformación plástica severa. Uno de los proveedores era nacional y comenzamos el largo proceso para darlo de alta en el sistema de compras. Después de diez días, el proveedor dijo que no podía seguir con el procedimiento. Claro que hubo molestia, reclamos y demás. Pero no pudimos hacerlo cambiar de opinión. Para ellos, el sistema de compras y sus múltiples requisitos es demasiado. Se encogieron de hombros y dijeron: “que alguien más les venda el equipo, nosotros ya nos cansamos de lidiar con la burocracia”.

Con el compromiso de tener el equipo a la brevedad —ya que hay trabajos de investigación y tesis en proceso que dependen de él— decidimos subir la compra al sistema de CompraNet, en el que cualquier persona, física o moral, interesada sube su oferta para el equipo requerido. No me sorprendió encontrar varias ofertas que nos ofrecían exactamente lo mismo a un precio más alto que el proveedor original. Ninguno de los oferentes era distribuidor autorizado, sino comercializadores que compran al proveedor original y el incremento de precio es su ganancia.

La mejor oferta la tuvo una compañía a la que no me gusta comprarle, porque con frecuencia no cumplen con los compromisos establecidos y entregan el equipo con mucho retraso. No hay margen de maniobra una vez que las ofertas están en el sistema: se trataba del mismo equipo, con marca, nombre y apellido (y sobre todo las 100 toneladas de capacidad requeridas). La compra se adjudica al más barato. Así fue y ahora sigo esperando que llegue el deseado aparato.

Uno de los muchos refranes populares dice que lo barato sale caro. Durante mis estudios de ingeniería aprendí una mejor forma de decirlo: hay que dejar de decidir las compras sobre la base del menor precio. Una expresión original de William Deming.

William Edwards Deming es una figura mítica dentro de la ingeniería industrial. Se le atribuye la enseñanza de la metodología de aseguramiento de calidad a los empresarios japoneses y de este modo ayudarles a superar la terrible situación del país después de la Segunda Guerra Mundial. Deming comenzó su carrera tratando de aplicar sus controles estadísticos a las empresas estadunidenses con poco éxito. Durante su trabajo en la Oficina de Censos de Estados Unidos, viajó a Japón para realizar un censo poblacional. Durante su estancia, aprovechó para presentar sus ideas de «Calidad» a los empresarios locales.

En el Japón de ese entonces, con una economía maltrecha, sus ideas florecieron. A partir de sus 14 postulados, Japón pasó a ser una de las economías más importantes del mundo y su calidad comenzó a ser legendaria. Mientras en Estados Unidos los enormes vehículos con baja eficiencia sufrían con múltiples defectos, los sistemas de producción de Toyota y Honda comenzaron a generar vehículos confiables, eficientes y baratos.

Los 14 puntos de Deming pueden ser consultados en múltiples fuentes. Fueron presentados en su libro Out of the crisis, publicado en 1986. Estas ideas se fueron puliendo desde los años 50, a lo largo de las reuniones que mantuvo con los empresarios japoneses. El más relevante para este artículo es el cuarto punto:

Terminar con la práctica de adjudicar las compras sobre la base del precio. En vez de eso, minimizar el costo total. Preferir a un sólo proveedor para un artículo determinado en una relación de largo plazo, basada en la lealtad y confianza.

Sólo para dar perspectiva, este punto para la mejora de la calidad fue publicado el año en que México fue anfitrión del mundial (1986). Treinta y dos años desde que fue divulgado y muchos más desde que se aplicó en Japón. Las ideas de Deming fueron tan importantes en ese país que hasta la fecha la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) entrega el premio Deming a las compañías más destacadas en la administración de la calidad: Deming Prize.

Queda entonces la duda, ¿por qué si en todo el mundo los postulados de Deming son reconocidos como un excelente punto de partida para mejorar la calidad de un proceso o servicio, en México toda compra está sujeta a una adjudicación basada exclusivamente en el precio? El problema con la entrega del equipo, surge porque la compra se da al proveedor que ofrece el menor precio, no al más confiable. Adicionalmente, el representante del equipo original se hartó de los requisitos para darse de alta como proveedor.

Con seguridad muchos colegas tienen historias similares, siempre lidiando con el sistema actual de compras. No presumo tener la perspectiva de Deming o de ningún otro administrador legendario para decir cómo mejorar los procesos actuales. También soy consciente de que nuestra institución sigue los parámetros establecidos por la administración pública federal. CompraNet no es un sistema interno de Cinvestav, sino el sistema general de compras del gobierno federal. Sin embargo, puedo discernir una de las fuentes del problema.

Seguimos trabajando sobre la base del costo. Parece ser que toda la administración pública está orientada a buscar el menor costo posible, siguiendo políticas de austeridad. Pero me parece que el objetivo no debe ser minimizar los costos, sino maximizar la eficiencia de los procesos.

Por ejemplo, el proveedor original de la prensa no quiso seguir con el proceso de darse de alta en el sistema porque encontró que no le era conveniente lidiar con tantos requisitos. Finalmente, se le compró a ese mismo proveedor a través del intermediario de los múltiples retrasos, que cobró su ganancia y de ese modo la prensa resultó al menos 25% más cara.

Con un proceso de compras más eficiente y no basado en el precio, sino en la confiabilidad, servicio post-venta, e historial del proveedor, es posible reducir costos. La comercializadora que finalmente entregará el equipo no es representante de la marca, por lo cual no puede ofrecerme un precio preferencial para una póliza de servicio, capacitación in-situ o posibles actualizaciones del equipo. Además, al sufrir estos retrasos, se afecta la productividad del Cinvestav. En la actualidad hay un estudiante de maestría y uno de doctorado esperando para poder comenzar con el procesamiento. Sin contar con el tiempo invertido en perseguir al proveedor.

Hay que alzar la voz y solicitar que como parte de las propuestas de trabajo del nuevo gobierno, se considere buscar la eficiencia de los procesos antes de la reducción de costos. Un procedimiento más eficiente tiene impacto en el costo total, no sólo en el de compra. Una política de adquisiciones basada sólo en el costo no contempla la confiabilidad del proveedor y sin duda lleva a las frustraciones que experimentamos con la adquisición de cualquier equipo, material o servicio. Estoy seguro que múltiples colegas tendrán sus propias historias relacionadas a estas prácticas burocráticas.

Deming falleció en 1993. Toyota superó a General Motors como el más grande fabricante de automóviles en 2009. Los sistemas de calidad japoneses nos han dado compañías como Sony, Nintendo, Honda y la mencionada Toyota. Mejorar la eficiencia de nuestros procesos nos permitirá alcanzar la excelencia en investigación y posgrado que deseamos para nuestro centro.

Francisco Alfredo García Pastor
Cinvestav, Unidad Saltillo